Yanina Roco – Sistemas Administrativos – A distancia (Wasiak)

Unidad 7: Subsistema de Producción

Se encarga del desarrollo e implementación de métodos y planes para la fabricación de productos, y del conjunto de trabajos necesarios para concretar la elaboración de un bien nuevo a partir de los insumos. El subsistema de Producción abarca desde el planeamiento hasta la obtención del producto terminado y su entrega a Almacenes y su contabilización.

Analizar este subsistema implica hablar de un conjunto de diversas actividades.

Para MINTZBERG, las de fabricación son funciones operativas porque transforman el insumo en producto, mientras que el mantenimiento y el inventario de materias primas proveen apoyo directo a la función de producción. Según el autor, los capataces conforman la línea media, mientras que los analistas de los métodos de trabajo (ingenieros industriales) y los analistas de planeamiento y control (programadores de la producción) integran la tecnoestructura.

DRUCKER, clasifica la manufactura como típica entre las actividades productoras de resultados y PETERS señala que la fabricación debe convertirse en la principal arma de marketing de la empresa.

Modalidades

• Producción continua: el producto terminado es el resultado de una sucesión de operaciones sobre un material original. El producto final es un solo material, y no de un conjunto de partes. Es un proceso automatizado, produciendo productos estandarizados, el personal es poco calificado. La industria continua en general produce para inventario grandes volúmenes de artículos altamente estandarizados. Ejemplos: molinos harineros, refinerías de petróleo, fábricas de papel, industria cervecera.

• Producción por montaje: el producto terminado está constituido por una cantidad de partes que se ensamblan para lograr el artículo. Es la industria del armado. Cada una de las partes tiene un proceso productivo particular, que puede afectar a distintos departamentos. El producto se ensambla en las distintas etapas que convergen en la línea de montaje final. Ejemplos: industria de electrodomésticos, automóviles, motores, etc.

• Producción intermitente o por órdenes: la producción se lleva a cabo cuando existe un pedido específico del cliente. Son actividades de corta duración. La mano de obra es altamente calificada. Ejemplos: fabricación de herramientas y matrices, la imprenta, servicios de salud, catering, etc.

• Producción por proyectos: un proyecto consiste en un conjunto de actividades que tiene una identidad propia, confecciona una red compleja de tareas vinculadas entre sí a través de múltiples interrelaciones y suele prolongarse en el tiempo. Ejemplo: obras de arte, una película, un concierto.

Normas específicas de control interno Tomado en parcial.

• Existencia de inventario permanente o registros contables apropiados. Debe realizarse un registro permanente de los bienes de cambio.

• Realización de recuentos físicos periódicos. Para que los inventarios físicos sean eficaces es conveniente que sean sorpresivos y realizado por personas ajenas a quienes registran los movimientos pertenecientes al stock. Es importante tener en cuenta el costo de la tarea de inventario, así como aquellos que se originan por permanecer inmóvil operativamente durante el inventario.

• Ajustes de inventario. Deben ser analizados por un funcionario responsable ajeno a la custodia de bienes.

• Custodia de existencias. El control y la custodia de los bienes recae sobre una sola persona a la cual se le da todas las facilidades de control. El local destinado al depósito debe tener las condiciones necesarias para la protección adecuada de los bienes.

• Documentación de todo movimiento de existencias. Todo movimiento de los bienes en Almacenes debe estar amparado por un comprobante. En el caso de las entradas, Almacenes recibe de Recepción el duplicado del informe de recepción si se trata de materias primas o materiales o el duplicado de parte del parte de producción para el caso de productos elaborados. Las salidas en cambio deben estar amparadas por un vale de salida de almacenes o parte de pedido de materiales, ele que deberá estar firmado por un responsable.

• Fijación de stocks mínimos y lote óptimo.

• Contratación de seguros eficientes. Para los bienes de cambio en proceso y terminados.

Información gerencial

Los datos referidos a las operaciones de producción que se encuentran disponibles en registros y archivos constituyen la base de información que se para el uso de la gerencia. Ejemplos: producción en unidades por tipo de producto, informe de calidad, horas de mantenimiento vs horas programadas, costos reales vs costos estándares, rotación de inventarios, consumos reales de insumos vs consumos presupuestados.

Descripción del subsistema (típico)

1. Planeamiento y programación de la producción: la actividad de planeamiento se realiza con el objetivo de optimizar la mezcla producto-merado. La programación, en cambio, se centra en la asignación de recursos y la sincronización de las operaciones. El departamento de Planeamiento y Control de la Producción emite la Orden de producción (OP). Generalmente: Original, para Fabricación; duplicado, para Planeamiento y Control de la Producción; triplicado, para Costos.

2. Fabricación: los distintos sectores productivos, luego de analizar las necesidades de materias primas, solicitan los materiales necesarios a través del Pedido de Materiales (PM). Suele emitirse: original, para costos; duplicado, para Almacenes; triplicado, para Contabilidad Almacenes y cuadruplicado, para el sector que realiza el pedido.

3. Seguimiento: es el control cuantitativo de la producción, es decir, el control del avance de las actividades productivas. Se emite el Parte diario de producción donde constan las características y las cantidades de los productos terminados. Original, para Costos; duplicado, para Almacenes; triplicado, para Contabilidad y, cuadruplicado, para Fábrica.

4. Control de calidad: es el control cualitativo de la producción, es decir, el control del cumplimiento de las especificaciones de calidad de diseño del producto elaborado.

5. Entrega de productos terminados a Almacenes: finalizado el control de calidad, la mercadería se remite a Almacenes junto con el duplicado del parte de producción donde se actualiza el stock y se lo archiva en forma definitiva. El triplicado, con el conforme de Almacenes, se remite a Contaduría para que valorice la producción y lo registre contablemente.

Unidad 8

Subsistema de Ventas

Comprende una serie de operaciones mediante las cuales llega a sus compradores, consumidores finales o sus canales de distribución para colocar sus productos y servicios.

Abarca desde la solicitud del cliente y recepción del pedido, hasta la entrega del bien o la prestación del servicio y la registración en los libros de la empresa, pasando previamente por el control de pedidos y del crédito, así como la facturación.

DRUCKER, considera las ventas y todo el trabajo necesario para ejecutar una labor comercial sistemática y organizada como actividades que aportan directamente ingresos, entre las actividades que producen resultados.

MINTZBERG considera las ventas en el núcleo operativo viéndolo como el centro de toda la organización, la parte que produce los ingresos para mantenerla “viva”.

Modalidades

Según las características del cliente: se distingue entre ventas locales e importaciones. Las exportaciones están sujetas a las reglamentaciones específicas. También se diferencia la venta mayorista y minorista.

Según la recepción del pedido:

1. Ventas en salón: el cliente es atendido en un local de venta, donde se exponen los productos o muestras de ellos.

2. Ventas por corredores: los vendedores de la empresa visitan al cliente ofrecen el producto o servicio y de concretarse la venta toman el pedido.

3. Ventas por teléfono o correo: el comprador se dirige directamente al vendedor para solicitarle precios y condiciones y luego concretar la operación.

Según las condiciones de pagos convenidas: Ventas al contado y a crédito.

Otras modalidades: hay entrega directa del producto de la organización al cliente o con intermediarios. Puede existir o no, pedido de cotización.

Normas específicas de control interno Tomado en parcial

1. Separación de funciones: la persona que vende no puede tener acceso a los stocks y cuentas de los clientes. La venta debe separarse de la concesión del crédito. Ventas tiene que estar separada de facturación, para poder controlar los precios que Ventas coloca en la nota de pedido y aplicar los precios oficiales al confeccionar la factura.

2. Aprobación de la venta: deben fijarse políticas referentes a condiciones de venta, otorgamiento de créditos, determinación de precios. La aprobación tiene que estar a cargo de un funcionario responsable de créditos, que conocerá el saldo de la cuenta del cliente.

3. Bonificaciones: tienen que estar autorizadas por un funcionario responsable que tenga las atribuciones necesarias según su nivel jerárquico.

4. Movimiento de bienes: la circulación de mercaderías tendrá que estar respaldada por comprobante firmado por el responsable del sector que recibe. Debe haber una cobertura por el riesgo de traslado de la mercadería fuera de la empresa.

5. Documentación: prenumeradas, archivadas en orden numérico y se designará un responsable para el control de la correlatividad de la documentación, según norma de la resolución de la DGI (AFIP).

6. Control de la facturación: un sector ajeno a Almacenes y Facturación debe efectuar el control y comprobaciones de precios. Contaduría sería el sector más apropiado.

Información gerencial

Los datos referidos a las operaciones de ventas se encuentran en los registros y archivos (subdiarios de venta, de cuentas a cobrar) y son la base de la información que se prepara para uso de la gerencia. Esta es la que establece los periodos que abarcará la información y lo referido a la forma de presentarla. Ejemplos de informes: monto de ventas real versus el presupuestado, monto de ventas comparativo de los últimos 12 meses, los cinco principales clientes por monto facturado, totales de venta del mes por tipo de producto, lista de los clientes con saldos vencidos en cuenta corriente, tiempo promedio de demora entre el pedido y la entrega, etc.

Descripción del subsistema (orden por módulos)

1. Recepción del pedido: es cuando existe un requerimiento de los productos o servicios comercializados por la organización. Es captado por el vendedor mediante una Nota de Pedido (NP), que luego será valorizado en Administración de Ventas (si no lo hizo el vendedor). La NP es un comprobante que emite el vendedor al recibir los pedidos verbales de calidad, cantidad, precio de venta y condiciones de pago por parte del cliente. Generalmente: original, para el cliente; duplicado y triplicado, quedan en la empresa; y el cuadruplicado puede quedárselo el vendedor para su control.

2. Aprobación del crédito: tiene lugar cuando el departamento Créditos recibe la NP, con el objeto de determinar el otorgamiento o no del crédito al cliente. Para las decisiones previas deben considerarse distintos factores: informes bancarios, último balance, etc. Para determinar el crédito disponible, hay que comparar el límite de crédito asignado contra saldos impagos a la fecha, más pedidos pendientes de facturación – cobranzas recibidas pendientes de registración.

3. Preparación del crédito: en el departamento Almacenes reciben la NP del módulo anterior, con el objeto de controlar si hay existencia para prepara las mercaderías y los remitos se enviarán a Expedición. El REMITO ® es el comprobante que emite la parte vendedora para entregar lo vendido en el domicilio indicado por el comprador. Se lo utiliza para detallar y acompañar las mercaderías y para comprobar su entrega. La parte vendedora puede controlar las salidas de mercaderías de almacén, el encargado de transporte puede organizar y controlar las entrega y una vez conformado, es la prueba de haber entregado lo vendido y del derecho de cobrarlo, mediante la emisión de la factura. El comprador puede controlar lo recibido con la nota de pedido o con su orden de compra y con la factura que luego recibirá. Usualmente: original y duplicado para la persona encargada del transporte, que al entregar la mercadería entrega el original del remito, haciendo firmar el duplicado para devolverlo a Expedición.

4. Despacho: tiene lugar cuando el departamento de Expedición recibe las mercaderías pendientes de entrega junto con el remito correspondiente y procede a efectuar las entregas de las mercaderías a los clientes. Se usa un formulario denominado “Hoja de Ruta” (HR).

5. Facturación: Contaduría procede a confeccionar las facturas a partir de la copia del remito. La FACTURA (FC) es el comprobante de la venta que emite la parte vendedora cuando entrega las mercaderías o luego de su envío con el remito. Sirve como detalle de lo vendido, para notificar o comunicar la deuda y el plazo en que debe pagarse, según lo antes pactado. En las ventas al contado, se puede entregar un simple ticket de la caja registradora. La factura sirve para registrar contablemente la venta y en caso de ser a crédito, para actualizar la dicha de cuenta corriente del cliente.

6. Registración: la tarea de registración está a cargo de Contaduría. Comprende dos procesos: uno diario de pase de las operaciones al subsidiario de ventas y de actualización de la CC del cliente, y otro mensual consiste en el asiento resumen de ventas.

Unidad 9

S

En el subsistema de Cobranzas se integran todas las acciones necesarias para la recepción efectiva de los derechos adquiridos por la empresa. Estos derechos tienen su origen en las ventas efectuadas y están representados por una cuenta o documento a cobrar.

Comprende desde el momento en el que se detecta que un crédito está en condiciones de ser cobrado (a partir del vencimiento de la factura) y hasta que los valores percibidos ingresan en la empresa. El sector Cobranzas es quien detecta que un crédito se encuentra en condiciones de ser cobrado a partir del vencimiento de la factura. El sector Tesorería es quien custodia y maneja los recursos financieros de la organización, es quien recibe los valores percibidos producto de la gestión de cobro y en su responsabilidad la custodia de los mismos y su depósito en una cuenta bancaria. La gestión de COBRANZAS, es la clasificación de las actividades que realiza DRUCKER, una actividad productora de ingresos que transforma un activo exigible (crédito) en un activo líquido (caja y bancos).

ubsistema de Cobranzas

Modalidades

• Cobranza en caja: el cliente se traslada para realizar el pago de su deuda (comercios minoristas, efectivo o cheque).

• Cobranza por cobradores: un empleado de la empresa efectúa el cobro directamente en el domicilio del cliente. (Cobertura del dinero en tránsito).

• Cobranza por repartidores o prestadores de servicio: puede ser el mismo repartidor o prestador de servicio quien efectúa la cobranza en el momento de entregar las mercaderías o prestar el servicio.

• Cobranza por correspondencia: el cliente envía por correo un cheque, y luego le es enviado el recibo.

• Cobranza a través de un banco: en la cuanta bancaria de la empresa se recauda el importe adeudado. El deudor deposita y le queda una copia como constancia de haber efectuado el pago.

• Descuento de documentos: permite a la empresa transferir el crédito a un tercero (banco) y, de esta manera, disponer anticipadamente de dinero a cobrar.

• Cobro de exportaciones: en el caso de exportaciones también participa una entidad bancaria donde el comprador efectúa la apertura de un crédito documentario a favor del vendedor y que oportunamente será cancelado a través del banco.

Normas de control interno

• Normas generales para el movimiento de fondos: Igual que las del subsistema de Pagos.

• Normas específicas del subsistema de cobranzas.

• Control de los recibos. El recibo es la constancia otorgada por los valores percibidos. Prenumerados, usados en forma correlativa, debe existir un control de los talonarios recibidos.

• Rendición diaria de la cobranza. Cuando las cobranzas son realizadas mediante una gestión externa, esta norma tiene por objeto evitar que los valores recaudados sean usados para fines ajenos a los de la empresa y para permitir la rápida disponibilidad de los fondos.

• Apertura de la correspondencia. La correspondencia debe ser abierta por un funcionario responsable o su secretaria.

• Control sobre los valores recibidos. Para evitar que alguien pueda apoderarse de un cheque es importante que al momento de su recepción se le coloque al dorso una leyenda que restrinja su utilización. Las trasferencias de dinero o valores deben respaldarse mediante un comprobante que permita deslindar responsabilidades con respecto a su custodia y debe realizarse entre la menor cantidad de sectores posibles. Resulta imprescindible depositar diariamente los valores recibidos.

• Concesión de descuentos por pronto pago: debe estar autorizado por un funcionario responsable que pueda hacer uso de esta atribución. En caso de que la cobranza sea realizada fuera de la empresa, se puede autorizar al cobrador a aplicar y calcular los descuentes correspondientes.

Información gerencial

Los registros de cobranzas y los archivos respectivos constituyen la base de información de Cobranzas que se eleva al nivel general. Ejemplos de informes: resumen total de cobranzas realizadas, listado de los principales deudores con sus saldos, comparación cobranzas reales vs presupuestadas, listado de cuentas a cobrar vencidas, totales de descuentos concedidos, cuadro de evolución de cobranzas, etc.

Descripción del subsistema

1. Organización de la cobranza: tiene lugar cuando el departamento de Cobranzas realiza diariamente, el control de vencimiento de las facturas pendientes de cobro y de los documentos a cobrar, o recibe un detalle de los vencimientos del día siguiente. El listado de Cobranzas (LC) es el formulario en el cual el departamento de Cobranzas detalla a los cobradores las cobranzas que deben gestionar. Su emisión es diaria e incluye: datos del cliente, número de la factura, importe, descuentos concedidos, importe neto a cobrar, más datos a cumplimentar por el cobrador: descripción de los valores recibidos, número de recibo y observaciones. Suele emitirse: original, para el cobrador; y duplicado, para el departamento de Cobranzas.

2. Cobro: tiene lugar cuando el cobrador visita a los clientes para gestionar el cobro de las facturas y/o documentos. Si se trata de la cobranza de un documento, no es necesaria la emisión del recibo porque el propio documento es entregado al cliente como constancia de su pago, pero también es usual para mayor control, entregar el recibo y luego de acreditados los valores, emitir el documento. El RECIBO (Rbo.) es el comprobante mediante el cual se deja constancia de la cobranza realizada. El recibo provisorio es el que utiliza el cobrador y después el depto. De Cobranzas emite el recibo definitivo. El número de copias se emite de acuerdo con las características de cada empresa, generalmente: original, para el cliente; duplicado, para Tesorería; triplicado, para Cobranzas; y cuadruplicado, queda adherido en el talonario del cobrador a entregar a Cobranzas.

3. Rendición de la cobranza: luego del cobro, el cobrador asentará en el listado de cobranzas los documentos recibidos, las retenciones impositivas y los recibos según la forma de pago (efectivo o efectivo parcial) y si no pagó, debe especificar los motivos. Comprende los siguientes pasos: ver páginas 166 y 167.

4. Registración y Control: sobre la base del triplicado del recibo, Contaduría acredita el importe de la cuenta corriente del cliente. Finalmente, este sector controlará que el saldo de su cuenta cobranzas sea cero y efectivizará el seguimiento de los depósitos contra la cuenta valores a depositar.

Unidad 5

Subsistema de Compras

Se encarga de la obtención de los recursos (bienes y servicios) necesarios para el desenvolvimiento normal de la empresa en los mejores términos; esto es, al mínimo costo, en la calidad adecuada y en el momento oportuno.

En el caso de los bienes, es el sector de Almacenes quien detecta la falta de un producto o material. Si se trata de servicios, el pedido puede originarse en distintos sectores de la empresa. El departamento de Compras es quien debe procurar la mejor cotización del proveedor debido a su contacto directo y permanente con este y asegurar que las mercaderías sean recibidas en el momento oportuno.

DRUCKER considera que la gestión de compras como la de fabricación y distribución física, son una actividad que contribuye a resultados, buscando la minimización del costo de los productos y la maximización de la calidad, entrega y satisfacción al cliente.

MINTZBERG, ubica la función de asegurar los insumos para la producción como una de las cuatro actividades principales del núcleo operativo.

Modalidades

• Compras menores: cuando son bienes o servicios de escaso valor y cuya necesidad puede ser circunstancial, lo que quiere decir que se detecta sobre la marcha, y hace que estas adquisiciones no sean previsibles. Son compras abonadas por lo general en efectivo por medio de un fondo fijo. Es práctico que no se centralicen en un departamento, sino que los responsables de los sectores que necesitan un bien o servicios puedan decidir y autorizar la adquisición.

• Compras de bienes de uso: son bienes que no necesitan una reposición permanente como rodados, maquinarias, motores, herramientas, etc. Se necesita la autorización de niveles de decisión más altos.

• Compras normales: se refieren a compras de bienes de consumo repetitivo y necesarios para el desenvolvimiento normal de la empresa relacionados con el área de producción, comercialización o administración y que, por estar vinculados con la futura producción y comercialización, son susceptibles de presupuestación. Suelen centralizarse en un departamento específico. Son bienes que en general se conoce el punto de pedido, stocks mínimos y máximos.

• Importaciones: son aquellas compras a un proveedor extranjero. Suelen ser necesarias autorizaciones oficiales para realizar la importación, además de seguros de cambio, transporte, derechos de importación, etc.

Normas específicas de Control Interno (parcial)

• Separación de funciones: la función de compras debe estar separada del manejo físico de los bienes y de la Registración de los mismos. Por lo tanto, Compras debe estar separada de los sectores de Almacenes, Recepción, Cuentas a Pagar y Contabilidad.

• Iniciación del trámite de compras: la operación del trámite de compras debe iniciarse con el respaldo de un pedido formal por parte de un funcionario responsable. Es conveniente que los materiales se adquieran en virtud de especificaciones o muestras. En las especificaciones se describe el material y las propiedades que ayudan a la persona a confeccionar las compras y la inspección efectiva.

• Obtención de un número determinado de cotizaciones: para todas las compras superiores a un determinado monto deben pedirse varias cotizaciones (lo usual es pedir por lo menos 3).

• Autorización de la compra: la decisión de cerrar contrato se debe tomar en función de las ofertas recibidas, la decisión es tomada por un funcionario responsable. Quien la tomó debe intervenir con su firma la cotización del proveedor o la orden de compra.

• Punto de pedido y lote de compra: las empresas suelen fijar puntos de pedido; esto es, la cantidad en existencia a partir de la cual se debe solicitar la compra de un artículo. Se establece un stock mínimo más un margen de seguridad.

• Control de la mercadería recibida: control de cantidad y calidad de los productos recibidos y la confección de los reportes escritos con esta información. Si el control de calidad requiere de conocimientos técnicos, la función suele estar separada de Almacenes, que solo da conformidad por la cantidad en el momento de la recepción (y no calidad).

• Constitución de seguros sobre las mercaderías en tránsito: se recomienda la contratación de seguros para cubrir el riesgo de traslado de los productos que viajan por cuenta y riesgo de la empresa.

• Prenumeración de formularios: tanto los formularios externos como internos deben ser numerados correlativamente y en forma preimpresa.

Información gerencial

Los datos referidos a las operaciones de compras y que se encuentran disponibles en registros y archivos constituyen la base de la información que se prepara para uso de la gerencia. Los informes son generalmente semanales o mensuales, según los requerimientos de la gerencia. Ejemplos: tiempo promedio de la gestión de compra, órdenes de compra pendientes vencidas, monto de compras reales vs presupuestado, cuentas a pagar por mercadería recibida, etc.

Descripción del subsistema (MÓDULOS: en el libro está en forma de cuadro también)

1. Detección de la necesidad de compra: si se trata de la necesidad de la compra de materias primas, materiales o útiles de consumo repetitivo, tiene lugar cuando el responsable de Almacenes despacha un pedido y determina que ha llegado al punto de pedido o stock mínimo. En ese momento confecciona la solicitud de compras y la envía al departamento respectivo. Este formulario consiste en el pedido de compra de bienes o servicios efectuada por una persona autorizada al departamento de compras. Generalmente se emite por duplicado, el original se envía a Compras y el duplicado es mantenido en Almacenes (pendiente).

2. Selección de proveedores y pedido de cotización: tiene lugar cuando compras, después de recibir la S.C., verifica las firmas autorizadas y consulta el registro de proveedores a fin de seleccionar aquellos más afines al pedido y solicitarles cotización. Hay que tener en cuenta el comportamiento anterior del proveedor, los precios y demás condiciones. El Pedido de Cotización consiste en la solicitud por escrito y en forma simultánea de cotización de precios y demás condiciones a varios proveedores potenciales, evitando que la elección del proveedor quede librada al criterio personal del encargado de Compras. Sin embargo, puede haber casos donde no es necesario emitir el PC: compras de escasa cantidad, cuando ya se tiene información actualizada de los precios, situaciones de emergencias que impliquen pedidos telefónicos, etc.

3. Adjudicación: para la selección de ofertas hay que tener en cuenta no sólo los precios cotizados, sino otra calidad ofrecida, financiación, plazo de entrega, etc. Es conveniente confeccionar una planilla de cotizaciones, y en este módulo es donde se especifican las características para evaluar la oferta o designar a la persona que lo realizará. En la planilla o por separado, firma del funcionario responsable.

4. Colocación de la Orden de Compra: la adjudicación se formaliza mediante la emisión de la Orden de Compra (OC), que es el comprobante que representa la demanda efectuada a un proveedor para que suministre los materiales necesarios. Puede emitirse por cuadruplicado si es necesario: Original, para el proveedor; Duplicado, para Compras; Triplicado, para Recepción y Cuadriplicado, para Cuentas a Pagar. CONTRATOS: a veces es necesario formalizar la operación de compra por medio del contrato

5. Recepción: el ingreso de la mercadería debe estar acompañada por el original y copia del remito del proveedor. La copia se devuelve conformada. En la Recepción se decide aceptar o rechazar los efectos recibidos, luego de efectuar los controles de cantidad y calidad, y se emite el informe de recepción (IR). Este formulario permite que el sector de Contabilidad de la empresa tenga la certeza de que la mercadería ingresó, conozca la cantidad de unidades recibidas y cuente con la aprobación de calidad. Original, para Almacenes; Duplicado, para Compras; Triplicado, para Contaduría y Cuadriplicado, para Recepción. Al recibir Almacenes las mercaderías con el IR controla ambos elementos y devuelve a Recepción una copia del informe con su conforme. Compras, por su parte, con la copia del IR da por cumplida su gestión; y Contaduría integra la copia junto con el remito del proveedor al legajo de compra.

6. Contabilización: debe realizar la Registración en el momento del ingreso de la mercadería. Obtiene los datos del IR, que valoriza según la OC. Un asiento podría ser: “MATERIAS PRIMAS A CUENTAS A PAGAR POR COMPRAS”. El importe es el de la OC, excluido el IVA y después cuando se recibe la factura del proveedor se cancela Cuentas a Pagar.

Unidad 6

Subsistemas de Pagos

Se encarga de la cancelación de las obligaciones contraídas por la empresa. Comprende desde el momento en que se controla la obligación pendiente de cancelación hasta que el pago se hace efectivo, se recibe constancia del pago y se efectúa la contabilización correspondiente.

El sector Cuentas a Pagar es quien reúne la documentación referidas a las compras u otras obligaciones de la empresa, la controla y conforma para su pago en término. El sector Tesorería que custodia y maneja los recursos financieros de la organización, es quien confecciona el instrumento de pago y efectúa la cancelación.

Según la clasificación de actividades que hace DRUCKER, los pagos son parte de la gestión financiera y se los ubica dentro de las actividades que producen resultados.

Modalidades

1. Pago en sede del acreedor: el pago se efectúa directamente en el domicilio del acreedor y en el mismo momento se obtiene el recibo correspondiente. Es recomendable que la empresa tenga un seguro de valores en tránsito para cubrir riesgos de traslado de fondos por parte de empleados.

2. Pago a un cobrador: se avisa al acreedor cuando está el cheque disponible y se lo retiene en Tesorería.

3. Pago a repartidores: cuando se reciben los productos, es el mismo repartidor el que efectúa la cobranza y confecciona el recibo. Pro: cobras en el momento; contra: posible pérdida.

4. Pago por correspondencia: el deudor envía por correo un cheque para que se aplique a la cancelación de su deuda y a vuelta de correo le envían el recibo correspondiente. El deudor debe tomar los recaudos necesarios para que el cheque llegue, atendiendo a las normas de control interno.

5. Pago a través de un banco: (el más confiable). El deudor deposita en la cuenta del acreedor el importe adeudado y le queda una copia de la boleta de depósito como constancia de haber efectuado el pago. Es usado generalmente por empresas que prestan servicios públicos y organismos fiscales y provisionales. En las importaciones también participa una entidad bancaria.

6. Pago en efectivo por fondo fijo o caja chica: cuando se trata de compras menores. Siempre es el mismo monto conformado por comprobantes y dinero en efectivo.

7. Pago de sueldos y jornales: requiere normas de control y procedimientos específicos. Debe ser en efectivo, previa extracción de los fondos del banco o a través del banco, entregando un cheque al personal o abriendo una cuenta bancaria a cada empleado donde se le deposita el importe. Puede complementarse con tickets para compra de comestibles, carga de combustible, etc.

Normas de Control Interno

Generales para el movimiento de fondos:

• Separación de funciones: el manejo de los fondos no debe estar a cargo de la misma persona que realiza la registración. En el caso particular de los Pagos, la liquidación y autorización debe ser realizada por una persona responsable ajena a Tesorería.

• Concentración de la responsabilidad: una sola persona será la responsable de la custodia y del manejo de fondos. Esa persona suele ser el tesorero.

• Separación total de los fondos: para un control eficaz de los fondos es recomendable que los provenientes de cobranzas estén separados de los destinados a pagos.

• Rotación del personal: es conveniente que el personal que maneja fondos rote periódicamente, de manera que se puedan detectar posibles errores en el sistema. Es recomendable que el personal tome sus vacaciones anuales y que otra persona capacitada la reemplace.

• Contabilización de las operaciones: las operaciones realizadas con el movimiento de fondos se registrarán contablemente de manera que permitan el control de las mismas, y la consistencia con la información de otros sectores, por ejemplo, el total de débitos o créditos en cuentas de terceros. Debe estar respaldada por la documentación correspondiente.

• Arqueos sorpresivos: (recuento de los valores). Se realizan para verificar si los valores en existencia coinciden con los que surgen de la registración contable. Es realizado por personas ajenas a Tesorería.

• Conciliación bancaria: es un elemento muy efectivo de control, para la organización y para el banco teniendo en cuenta las cobranzas y los pagos. También se recomienda que sea una persona ajena al sector.

Específicas del subsistema de Pagos: Tomado en parcial.

• Uso del cheque: todos los pagos deben realizarse mediante la emisión de cheque, estando la excepción de pago por gastos menores. Permite disminuir el riesgo de tener dinero en efectivo en la organización. Los cheques deben ser firmados por lo menos por dos personas. Se evita que una sola persona pueda disponer del uso indiscriminado de los fondos.

• Pago amparado con la totalidad de los comprobantes y anulación de los mismos: al confeccionarse el cheque debe estar disponible la documentación respaldatoria que le da origen y se le coloca el sello de “Pagado” y el número del cheque con el que se efectuó el pago con el objetivo de que no vuelva a ser presentada para justificar o respaldar otro pago. Quienes lo firman deben controlar que se cumpla con esto.

• Existencia de fondo chico o caja chica: la caja chica o fondo fijo tendrá un monto estipulado previamente para realizar los pagos menores en efectivo.

• Pagos de sueldos y jornales: debe existir una separación de tareas entre quien controla la asistencia, quien prepara la liquidación de los haberes y quien efectúa el pago. Es de especial interés la seguridad del movimiento de fondos para el pago.

Información gerencial: los registros y archivos contienen los datos referidos a la operación de pagos y constituyen la base de la información que se prepara para uso gerencial. Ejemplos de informes: resumen de cuentas a pagar clasificadas en vencidas y a vencer, detalle de los principales acreedores, saldos disponibles en bancos, monto pagado vs presupuestado, índice de liquidez.

Descripción del subsistema (ver ejemplo por módulos)

1. Recepción de la factura del proveedor. El sector Cuentas a Pagar recibe la factura del proveedor, la verifica comparándola con el remito, el informe de recepción y la orden de compra. El remito debe encontrarse conformado por Recepción en cuanto a cantidad y control de calidad. Se deben controlar varios aspectos: que las mercaderías sean las requeridas por la empresa, que el remite se encuentre conformado por Recepción en cuanto a la cantidad de mercaderías recibidas y por Control de Calidad en cuanto a las características técnicas de la misma; que los precios coincidan con los cotizados; que la factura contemple los descuentos / bonificaciones comprometidos por el proveedor en su cotización; que las condiciones de pago respondan a las pactadas y que los totales e impuestos estén bien calculados. Si surgen diferencias por el control, CUENTAS A PAGAR, debe decidir el trámite a seguir pudiendo requerir notas de crédito y/o débito. Después del control, se registra la factura en la cuenta del proveedor y el crédito por IVA.

2. Liquidación del pago. Cuentas a Pagar emite la orden de pago (OP) comunicando al departamento de Tesorería para que prepare el pago correspondiente de las facturas del proveedor. La OP es el comprobante mediante el cual se comunica al departamento Tesorería que prepare el pago de la/s factura/s al proveedor. El número de copias puede variar según las características de la organización. Original, para Contaduría archivándose definitivamente; duplicado, para Tesorería; triplicado para Cuentas a Pagar archivado transitoriamente. (Generalmente es así). Pueden establecerse distintas prioridades de pago.

3. Emisión del cheque. Tesorería emite el cheque respetando las normas vigentes. Tesorería debe indicar el número de cheque, nombre del banco, fecha, importe. Pone la primera firma, se lo entrega a un funcionario responsable quien pone la segunda firma. Cumplido todo esto, vuelve a Tesorería.

4. Pago. Tiene lugar cuando Tesorería entrega los valores al proveedor. Éste emite y entrega el recibo de pago.

5. Registración. Contaduría, con la orden de pago original junto con la documentación respaldatoria y el recibo, debita el pago de la cuenta del proveedor y acredita la cuenta del banco.

UNIDAD 4: Herramientas Usuales

Las herramientas son útiles para programar el proyecto y controlar su ejecución, recolectar información acerca del sistema vigente, detectar errores o fallas en el sistema en uso, formular la propuesta de un nuevo sistema, servir de apoyo a la implementación y a la capacitación del usuario. Pueden aplicarse a más de una etapa del programa de análisis de sistemas administrativos. Por ejemplo, en la metodología tradicional:

• Los DIAGRAMAS DE PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES se pueden usar en la elaboración del plan, pero también para una programación específica en el momento de la implementación.

• Los DIAGRAMAS DE INTERDEPENDENCIA SECTORIAL o CURSOGRAMAS pueden servir tanto para integrar la información importante en el paso inicial de la etapa de análisis, como para el diseño detallado del nuevo sistema.

• Los MANUALES son un elemento imprescindible para capacitar al usuario durante la implementación.

• Por eso, la clasificación siguiente es por el tipo de instrumento y por su aplicación.

Cuestionarios

Es un formulario integrado por preguntas relacionadas con el sistema o subsistema que se investiga cuando se necesita relevar información acerca de la tarea específica de empleados o supervisores dentro de un procedimiento. Las preguntas deben ser claras y concretas, incluyendo un breve instructivo de cómo debe ser completado.

1. VENTAJAS: no se necesita la presencia del analista o a lo sumo debe ser mínima; se puede recopilar mucha información en poco tiempo.

2. LIMITACIONES: puede existir resistencia para contestar cuestionarios largos y tediosos, que impliquen pérdida de tiempo de trabajo, resulta difícil obtener en forma exacta la información deseada; los encuestados pueden tardar en responder, comprometiendo el proyecto.

3. REQUISITOS: cuidadosa elaboración, preguntas claras y concretas, extensión no excesiva, diseño apropiado e instructivo de cómo debe ser completado. Debería contener: encabezamiento (datos del encuestado y puesto), cuerpo central (especifica preguntas o aspectos como información recibida, trámite o procesos, información emitida, archivos y registros) y un sector de observaciones donde puede el encuestado dejar comentarios.

Diagramas

Permite mediante gráficos y símbolos la programación de actividades y “modelización” de sistemas administrativos.

VENTAJAS: Proporciona una visión rápida y global del sistema o de los eventos presentados. Sistematiza la información que se exhibirá. Permite una fácil comparación entre dos o más sistemas.

LIMITACIONES: El riesgo es que la información sea incompleta al simplificar. La dificultad de representar gráficamente las múltiples situaciones y relaciones.

Diagrama de programación (P): permiten representar actividades y requerimientos de tiempo e incluyen el gráfico de Gantt y las técnicas de redes. Hoy son fácilmente realizables y actualizables mediante software.

Diagramas de representación (R): existen múltiples software que permiten la graficación y en particular de los cursogramas como el Vicio o Flow.

Gantt (P)	Su objetivo es programar en el tiempo las distintas actividades o tareas necesarias para la concreción de un proyecto o etapa del mismo y simultáneamente, permitir controlar los plazos de ejecución. Toma como base las coordenadas cartesianas con el tiempo en eje x y las tareas en el eje y, y en el interior se trazan líneas horizontales que indican cuánto dura cada tarea. Si las líneas se inician en el momento 0, solo muestran comparativamente la duración de las actividades. Pero será más útil si se trazan a partir del momento en que se inician ya que aporta más información y la duración total del proyecto. Y si se usa un trazo para representar las tareas planeadas y otro para los tiempos reales de ejecución el gráfico permite ver mejor si hay desvíos y cómo afectan el proyecto.
Diagrama de redes (P)	Las técnicas de redes como CPM y PERT se originan en las relaciones de procedencia entre tareas o actividades y dan información importante para mejorar el uso de los recursos, más que nada cuando las relaciones son complejas. Un diagrama de red es un modelo gráfico que usa pequeños círculos o nodos para representar momentos en el tiempo donde terminan unas actividades y empiezan otras y flechas que relacionan los nodos y muestras las actividades. Para aplicar el método CPM o “camino crítico” además de definir las actividades del proyecto y construir la red mostrando la relación entre ellas se necesita hacer una estimación de los tiempos de cada tarea, sumarlos y determinar como camino crítico el de mayor duración y por último optimizar por medio de la asignación de recursos el tiempo total del proyecto.
Diagrama de bloque (R)	Se puede tener una visión sintética del sistema administrativo y cómo funciona, describiendo sus partes básicas: soportes de información de entrada/salida, archivos en uso y principales procesos que relacionan las tres partes. Se usan para representar a partir de la información relevante, los sistemas vigentes cuyo análisis es necesario realizar pero su uso típico es como herramienta de diseño global. En función de las “salidas de información”, establece las entradas o datos que una vez registrados deberán mantenerse por un periodo determinado. El analista define cuáles son los archivos necesarios y después especifica los procesos que transformarán las entradas en salidas. Todo se agrupa en 4 rectángulos unidos por flechas que indican el flujo del proceso.
Diagrama de interdependencia sectorial (R)	Es muy útil cuando se necesita una visión global del sistema, sin entrar en particularidades. Se diferencia del diagrama de bloque en que muestra los distintos sectores que intervienen en el proceso. Se necesita: un cuadro con columnas, cada una con el nombre de un sector de los que intervienen (encabezado); rectángulos representativos de las operaciones que se desarrollan en cada sector. Cuando las operaciones sean heterogéneas se las puede diferenciar usando más de un rectángulo dentro de cada columna, y cada uno puede incluir la descripción de la operación o del soporte usado; líneas de interconexión entre los rectángulos, que representan el traslado de información y muestran la secuencia de las operaciones.
Cursograma (diagrama de procedimiento, circuito o flujograma) (R)	Es una técnica analítica que permite describir sistemas administrativos en forma clara y lógica, facilitando una impresión visual del movimiento o flujo de la información. Es usado por los analistas como lenguaje universal tanto para sistemas vigentes como para el diseño de los que se proponen. Se dibujan usando convenciones preestablecidas, como la normalización del IRAM, que aunque no tengan carácter obligatorio, son aconsejables. (Apéndice). Los elementos son: un cuadro con columnas parecido al diagrama de interdependencia pectoral (norma 34503), un conjunto de símbolos para la representación gráfica (34501) y lineamientos que deben seguirse en el diseño (34502)

Manuales

• Es todo cuerpo sistemático que indique las actividades que deben ser cumplidas por los miembros de una empresa o institución, así como la forma en que las mismas deberán ser realizadas, en forma conjunta o separada.

• El manual de procedimientos constituye la expresión analítica de las rutinas administrativas a través de las cuales se canalizan las distintas operaciones (formalización de la corriente de trabajo). Sirven de base para la capacitación y puesta en marcha durante la etapa de implementación. Tienen la ventaja de proporcionar información permanente sobre las prácticas administrativas. Ayuda a hacer efectivos los procedimientos. Constituye un valioso elemento de consulta y de resolución de conflictos. Pero tiene ciertas limitaciones, su confección y actualización puede requerir altos costos. Una redacción defectuosa puede dificultar su uso. En caso de ser muy detallado limita la iniciativa individual.

• Para la elaboración de los manuales existen pautas de estructuración, de presentación y de redacción.

• En la estructura debe figurar: objetivos, alcance, instrucciones sobre codificaciones usadas, el cuerpo central (cursogramas, descripciones de procedimientos, formularios) e información adicional (glosario, índice, fecha de emisión y vigencia).

• En la presentación, la norma sugiere formatos A4 o A5, permitir la encuadernación y la tipografía y espaciado que faciliten la lectura.

• La redacción debe ser clara y precisa, cumpliendo requisitos de forma (ejemplos: frases cortas, simples, claras, evitando ambigüedades, estilo formal, evitando abuso de términos técnicos) y operativas (términos más usuales: emitir, completar, controlar; cada instrucción debe indicar los soportes o sectores que proporcionan los datos para generar la acción, debe figurar el hecho que determina el cumplimiento de la acción, y los pasos si es una acción compleja).

Yanina Roco – Sistemas Administrativos – A distancia (Wasiak)

UNIDAD 1: El enfoque de sistemas

Diferentes aspectos del enfoque de sistemas:

Sistema: conjunto de elementos relacionados, donde los elementos pueden ser objetos, personas o conceptos y también distintas combinaciones entre los tres componentes. La Teoría de Sistemas puede verse como un nuevo paradigma científico. Conceptos básicos o distintivos de esta teoría general de sistemas:

• Interrelación e interdependencia entre los elementos del sistema: los elementos no relacionados no forman parte del sistema.

• Totalidad: enfoca al sistema complejo como una totalidad. No trata de inferir hipótesis o proponer soluciones a partir de una parte del sistema o problema concreto.

• Teleología: es decir, que los sistemas buscan objetivos implícitos y estos objetivos tienden a la supervivencia. Todos los sistemas incluyen componentes que interactúan, y la interacción hace que se alcance alguna meta.

• Existencia de un ciclo: se relación con insumos, procesos y productos. Se refiere a materias primas, mano de obra, dinero e información que ingresan, sufren una transformación dentro de la organización y vuelven a salir en términos de productos, servicios, pagos, remuneraciones, intereses, etc. (explicar "FEEDBACK"). Este ciclo es necesario para el logro de las metas.

• Entropía: los elementos si no se mantienen ordenados, tienden al desorden. Los sistemas tienen la posibilidad de mantener el orden mediante la incorporación de energía. La incorporación de energía: incorporación de información acerca de los resultados de sus actividades que le permite realizar ajustes y correcciones.

• Jerarquía y diferenciación: el término jerarquía implica niveles de sistemas y subsistemas. Un primer nivel sería el de la empresa global y después subsistemas en el segundo nivel, como pueden ser: comercialización, producción, finanzas, administración de personal. O un tercer nivel dentro de esos subsistemas: ventas, servicios a clientes, publicidad, etc. Diferenciación: los subsistemas tienen funciones diferenciadas.

• Regulación o control por retroacción: (retroalimentación) la información acerca de las salidas permite ajustar el comportamiento de la empresa para el logro de los objetivos. El control nos permitirá determinar desvíos en la ejecución y corregirlos.

Una teoría de la organización:

El enfoque de sistemas como una teoría acerca de las organizaciones se refiere a la evolución de los modelos sobre la organización.

• Modelo Mecánico: coincide con el enfoque clásico basado en la división de tareas por especialidades y la estructuración de la organización de acuerdo con principios científicos. Formalización para lograr el control del comportamiento. (TAYLOR, FAYOL, WEBER)

• Modelo Organicista: enfoque sociológico; se comienza a hablar del concepto de equilibrio, introducido por Homans, y que se asemeja al de la teoría del equilibrio de Simons donde la subsistencia de la organización depende del balance de compensaciones y contribuciones. (PARSONS, SIMONS, MAYO, HOMANS)

• Modelo de Sistemas: Según este enfoque las organizaciones son sistemas caracterizados por condiciones de:

• Complejidad: Los primeros niveles de complejidad están referidos a sistemas físico-mecánicos, los 3 niveles siguientes a los sistemas biológicos y sus 3 niveles de mayor complejidad están constituidos por el sistema humano, el sistema social (las organizaciones) y los sistemas trascendentes.

• Artificialidad: es decir que la interacción entre los componentes del sistema (personas, recursos físicos e información) no son relaciones naturales, sino relaciones deliberadamente diseñadas por el hombre.

• Apertura: Esta condición se refiere al intercambio cíclico de energía con el ambiente, a través de la secuencia entradas – procesos – salidas y retroalimentación (cuadro, página 19). Schoderberck establece dos condiciones para caracterizar el ambiente:

  • Que esté constituido por variables no controladas por la organización.

  • Que los factores que constituyen el ambiente sean importantes para la organización.

  • El límite entre la organización y su ambiente está explicado por Katz y Kahn que lo definen como la zona donde el intercambio de energía es más bajo que en el resto del sistema.

• Intencionalidad: la organización funciona en torno de determinados objetivos y sus actividades tienden a la consecución de los mismos. Los objetivos sirven de orientación al comportamiento y la información acerca de su cumplimiento permite un control por retroalimentación que mantiene el funcionamiento del sistema de acuerdo con lo planeado.

UNIDAD 2: “SISTEMAS ADMINISTRATIVOS”

A) CONCEPTO

Concepto: está relacionado con los procesos. Es una red de procedimientos relacionados de acuerdo con un esquema integrado, tendientes al logro de fines (según Lardent).

Una empresa no puede cumplir sus fines sin mercado, producto o capital, pero para que las funciones comerciales, de producción y finanzas puedan llevarse a cabo en forma coordinada y efectiva, será necesario que múltiples actividades administrativas se desarrollen eficazmente y suministren la información necesaria para la toma de decisiones.

El término administrativo es aplicable a toda actividad que requiere de información o que la genera a través de la terminal de una computadora o mediante un formulario, nota o registro. Esto es independiente del sector donde se realiza la actividad. Esas múltiples actividades permitirán que el producto sea elaborado y esté disponible en cantidad y calidad para ser entregado al cliente y de igual manera se necesitarán actividades de cobranzas que permitan contar con los fondos necesarios para pagar los insumos.

El sistema administrativo no puede asegurar por sí solo el éxito de una empresa, pero ésta difícilmente pueda ser exitosa sin él.

Los tipos de actividades que comprende un sistema administrativo típico se encuentran contempladas en los subsistemas, divididos en 3 círculos concéntricos (a) 5 subsistemas: COMPRAS – PAGOS – PRODUCCIÓN – VENTAS - COBRANZAS en la (b) CONTABILIDAD se concentra la INFORMACIÓN OPERATIVA de todos los subsistemas, el sistema de (c) INFORMACIÓN GERENCIAL es la información resumida y sistematizada de acuerdo con los requerimientos de ese nivel.

B) ELEMENTOS

Los elementos que componen un sistema administrativo son: personas, recursos físicos e información.

1. Un conjunto de personas ubicadas en distintos niveles y con distintas funciones y responsabilidades: directivos, gerentes, empleados, obreros, especialistas que se dedicarán a temas comerciales, técnicos, financieros o contables y que además de sus actividades específicas, también deberán captar, procesar, conservar y transmitir información.

2. Un conjunto de recursos físicos: abarca edificios, instalaciones, maquinarias, computadoras, materia prima, herramientas, fondos, etc. La empresa los podrá tener disponibles o en su defecto, incorporarlos del ambiente (a través de proveedores, financistas, etc) y serán procesados por los subsistemas (compras, producción, ventas, pagos y cobranzas, pertenecientes al primer círculo).

3. La información, como elemento administrativo de excelencia, es la “materia prima de la administración”, ya que la carencia de ella hace imposible la toma de decisiones que relacionan a los distintos niveles: directivos, gerenciales y operativos, y el control de las operaciones. Es utilizada por procesadores humanos y tecnológicos.

C) FUNCIONES

Un sistema administrativo es el conjunto integrado de los procedimientos necesarios para concretar en actividades los objetivos de una empresa y además generar la información para el control de los resultados alcanzados. Debe atender simultáneamente a la ejecución de actividades en función de los objetivos (eficacia); al costo de tales actividades (eficiencia); a la seguridad de los bienes y los valores involucrados (control interno); y a las necesidades de información para la toma de decisiones (información gerencial). Debe posibilitar que las operaciones se ejecuten en el tiempo y en la forma planeada para lograr de esa forma las metas establecidas (eficacia).

DRUCKER, en “La Gerencia”, define a la eficacia como “hacer las cosas que se deben hacer” (enfoque de logro de objetivos) y a la eficiencia como “hacer las cosas bien” (enfoque del uso de recursos). No obstante, en la práctica, la definición de un sistema administrativo debe atender al mismo tiempo a:

1. EFICACIA: “Hacer las cosas que se deben hacer”. Un sistema administrativo debe posibilitar que las operaciones se ejecuten en el tiempo y en la forma planeada para lograr las metas. La empresa necesita la provisión de materia prima para el proceso productivo y debe tenerla en determinadas cantidades y plazos. Los sistemas administrativos serán los encargados de especificar los pasos por seguir, las normas que deben cumplirse para asegurar la calidad y la relación entre los procesos. Si se tiene en cuenta el uso de los recursos, se alcanzará la eficiencia. Para alcanzar la eficacia, cumpliendo las metas, éstas deben reunir requisitos: una meta es un objetivo cuantificable, debe definirse en los niveles de decisión correspondientes, deben ser compatibles entre sí e integrarse en orden de preferencia y además, contemplar la relación de la empresa con su medio.

2. EFICIENCIA: “La relación costo – beneficio”. Un sistema será más eficiente que otro cuando pueda ser ejecutado en menor tiempo por requerir menos pasos, contar con métodos más simples o utilizar medios electrónicos, pero en la relación insumo-producto se deberá considerar además del tiempo, el uso de otros recursos como el costo de procesamiento electrónico, del personal, de los formularios, del espacio de archivos, etc. Existen ejemplos en que los pasos, controles, documentos, archivos o registros requeridos hacen incompatible su costo con el beneficio que pretenden generar, y esa es la crítica que se realiza a la burocracia. MINTZBERG dice que en la práctica la eficiencia se asocia con el criterio de lo medible, tangible y demostrable pero que en realidad surge de una ideología que hace prevalecer las metas económicas e ignora aspectos menos tangibles e identificables como la responsabilidad social.

3. CONTROL INTERNO: en el uso profesional se lo asocia con la protección de activos, es decir los valores y bienes involucrados en las operaciones de una empresa, pero desde una visión más amplia, tiene como finalidad prevenir y evitar errores, anomalías o fraudes. El control interno está estrechamente ligado con los sistemas administrativos y atiende simultáneamente a estos objetivos: eficacia de los procedimientos y controles, eficiencia operativa, seguridad de los bienes y valores involucrados y confiabilidad de la información. El control interno depende de la calidad de los sistemas administrativos y de procesamiento de la información. Estos sistemas administrativos deben tener en cuenta: separación de funciones, asignación de responsabilidades, niveles de autorización, recaudos de seguridad sobre bienes y valores, diseño de formularios y archivos, normas para el personal, controles cruzados, registros contables, etc.

4. LOS REQUERIMIENTOS DE LA INFORMACIÓN: una de las características de los sistemas administrativos es la captura de datos sobre las operaciones (a medida que éstas se realizan) para luego procesarlos según los requerimientos de información de los distintos niveles decisorios; de esta forma se va estructurando la pirámide informativa. La información de que se debe disponer es un sistema administrativo debe satisfacer distintos requerimientos. Se debe captar los datos necesarios una sola vez y a través de distintos tipos de procesos obtener las salidas para los distintos fines. Tanto los informes impresos como por pantalla deben ser inteligibles y fácilmente accesibles cualquiera sea su forma. En el caso de la información gerencial en particular, ésta debe ser resumida, esquemática y significativa, considerando: análisis de los desvíos (desfasaje entre los datos reales y los estándares presupuestados explicando las causas), indicadores (miden el comportamiento de las variables con respecto a otras para evaluar la calidad del desempeño o detectar problemas, pudiendo ser: comparativos, evolutivos o combinados).

C) ESTUDIO DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

Cuando crece la organización ya no es suficiente el ajuste mutuo y la supervisión directa, entonces hay que emplear nuevas formas de coordinación como la estandarización y los flujos de trabajo.

a) El rol del analista: los modelos para estandarizar el comportamiento y asegurar el logro de los objetivos son dos: uno más estable que define funciones y responsabilidades (la estructura) y otr más dinámico que se refiere a cómo se realizan las actividades para transformar los recursos en salidas (los procesos). Quien se ocupa de esta tarea es el “analista de la tecnoestructura” y que asume principalmente las funciones de planificación y estandarización administrativa. El analista de sistemas incluye tanto los sistemas donde las operaciones y manejo de información son manuales como aquellos que están automatizados. Se recurrirá a él cuando aparezcan problemas de coordinación en las tareas, faltas de sincronización, disfunciones, demoras en las decisiones, costos administrativos excesivos, información insuficiente, no oportuna, poco fiable, errores o fraudes. La función puede ser desempeñada por un sector especializado o recurrir al asesoramiento externo. Si se opta por encarar internamente el estudio, hay dos alternativas: que la tarea se centre en un sector especializado (Organización y Métodos o Sistemas) y bajo responsabilidad exclusiva de los especialistas, o que se encargue la tarea a un equipo de proyecto integrado por analistas y personal de los sectores usuarios.

b) Perfil requerido: su trabajo requiere esfuerzo intelectual para idear soluciones apropiadas, tenacidad y perseverancia para vencer la resistencia al cambio y también paciencia para ver concretadas sus propuestas. En materia de conocimientos, principios y conceptos generales de Administración; procedimientos y métodos de trabajo; metodología de análisis; diseño de gráficos, diagramas, formularios y archivos; medios electrónicos de procesamiento. En cuanto a las condiciones personales: visión global; predisposición para el cambio, mente abierta; creativo; capacidad analítica para la observación y la interpretación de los hechos, sentido común, predisposición para lo práctico y concreto, perseverancia en la tarea y tenacidad para sobreponerse a dificultades, además de aptitud para las relaciones humanas, capacidad de comunicación y habilidad negociadora para lograr adhesión al proyecto. Actúa como un asesor, que en todo momento realiza preguntas y recopila información en todos los niveles. No da órdenes, sino que asiste, sugiere y recomienda, explicando los motivos y alcances de la tarea.

CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA DE ANÁLISIS

Un método o una metodología es una guía para el razonamiento y, como tal, un recurso para la acción. Una metodología para el estudio de los sistemas administrativos es una descripción lógica y secuencial de pasos para cumplir la tarea y la disposición de técnicas y herramientas utilizables para tal fin. Es importante emplear una metodología de análisis porque permitirá:

Programar el desarrollo del proyecto en términos de tiempo y recursos que se emplearán y disponer de una estimación de su costo.

Organizar y distribuir las tareas del equipo de analistas, indicando los pasos a seguir y los plazos a cumplir.

Coordinar la participación del usuario en el proyecto.

Controlar los tiempos y tareas ejecutadas.

La metodología no constituye en fin en sí mismo, es un elemento que será útil al analista en la medida que lo ayude al logro del objetivo de su tarea. No es suficiente ya que la tarea de análisis necesita también de la estandarización del proceso de trabajo, y de habilidades y destrezas propias de la formación del analista.

A) METODOLOGÍA TRADICIONAL

Se utiliza desde 1970 y ha sido desarrollada preferentemente por Lardent.

Es especialmente indicada para aquellos casos en que el proyecto consiste en ajustar o mejorar un sistema existente y donde los requerimientos están predefinidos, (como el caso del estudio de un sistema en particular o de una parte del mismo). La forma de estructurar el trabajo incluye las siguientes etapas:

ETAPA	OBJETIVOS	ACTIVIDADES	PRODUCTOS A GENERAR
Etapa I: Definición del plan de trabajo	Establecer claramente el objetivo y el alcance de la tarea y a partir de allí el plan de acción.	Estudio preliminar: contactos con el nivel ejecutivo que encargó el trabajo y con los niveles jerárquicos involucrados en el proyecto para lograr acuerdo sobre objetivos y alcances del mandato. Definición del Plan de Trabajo: atendiendo a la minimización del costo del proyecto. La planificación se presenta por medio de diagramas tipo Gantt o CPM.	Proyecto que abarque objetivos, alcances y plan de trabajo.
Etapa II: Relevamiento	Detectar problemas existentes y obtener elementos para el proceso de análisis y diseño, por medio de la búsqueda e investigación de la realidad en materia de sistemas administrativos.	Recopilación de antecedentes: (manuales de organización, cursogramas, normas de control interno, informes operativos y de gestión). Encuestas: son formularios diseñados para obtener mucha información detallada y en breve tiempo. Entrevistas: medio valioso para obtener información clave, especialmente para niveles jerárquicos y de supervisión. Observación directa: es complementaria a las anteriores. El analista toma conocimiento directo de aspectos no relevados en pasos previos, y corrobora y amplia la información obtenida.	Antecedentes generales sobre normas de procedimientos y de control interno. Sistemas administrativos vigentes, formularios y archivos en uso. Soporte informático utilizado.
Etapa III: Análisis	Se analizará la información recopilada en la etapa para evaluar los sistemas administrativos vigentes y elaborar un diagnóstico de la situación observada y de la que se intenta superar mediante mejoras o un nuevo diseño.	Compatibilización de la información: se comparan los datos relevados entre sí integrando los datos obtenidos de distintas personas en un mismo proceso, estableciendo la consistencia de ellos, confirmando los datos y completando la información faltante, y sintetizando la información resultante en forma clara y ordenada. Evaluación técnica: de la congruencia del sistema, disponibilidad de información operativa y gerencial, pertinencia de la intervención de puestos y sectores, cumplimiento de control interno, cantidad y grado de capacitación del personal, adecuación de formularios Elaboración del diagnóstico: manifiesta los problemas que se han detectado en la etapa de análisis y los cambios sugeridos. Se presenta en forma escrita en una reunión se explican alcances.	Diagnóstico. Presentación ejecutiva.
Etapa IV: Diseño	Se elaborará la solución final que se presentará al cliente, es decir los nuevos sistemas administrativos.	Diseño global: delimitar el campo que abarcará el sistema, definiéndolo sintéticamente mediante un esquema de entradas, archivos, procesos, salidas. Presentación del proyecto: a las autoridades para la aprobación del diseño global y la inversión necesaria. Diseño detallado: se realiza a parir del diseño global aprobado y comprende la elaboración de cursogramas o diagramas de flujo del nuevo sistema, la redacción de manuales de procedimiento, el diseño de formularios y archivos y desarrollo de software especializado. Esta etapa termina cuando todos los elementos detallados están a disposición del usuario.	Manuales de procedimiento (con descripciones de los procedimientos, cursogramas y formularios) Software de aplicación para ejecutar los procedimientos.
Etapa V: Implementación	Comprende las actividades necesarias para la puesta en funcionamiento del nuevo sistema en sustitución del anterior.	Programar la implementación: se coordinan las tareas necesarias para disponer de los medios: espacio físico, equipamiento, personal, formularios). Se crea el cronograma usando el diagrama de Gantt o PERT. Entrenamiento de personal: sobre la base de los manuales entregados, se los capacita explicando el contenido y forma de uso. Puesta en marcha: la implementación está completa cuando se realizan las pruebas de funcionamiento y conversión de archivos.	Nuevo sistema en condiciones de operar.

LA PERSPECTIVA DE LA REINGENIERÍA

Es una metodología desarrollada por Hammer y Champy para armonizar los cambios en el mercado, con el fin de ofrecer siempre un valor creciente a los clientes, es decir, reorganizar las tareas de la empresa centrando su atención en el negocio. Es “repensar los fundamentos de los procesos de un negocio y rediseñarlos para obtener una mejor en el rendimiento (costo, calidad y servicio).

Cuatro principios básicos:

• Se enfoca hacia el cliente: productos de mayor calidad, menores costos y mejor servicio. Desecha el enfoque en el puesto.

• Se centra en los procesos: se piensa en los tipos de tareas que se realizan en términos de estados iniciales y finales. En los procesos claves. No se limita a las operaciones, tareas y estructuras, va más allá.

• Rompe con las reglas: desechar las prácticas actuales y empezar de cero. Analizar las actividades de la empresa viendo si hay razones para que existan.

• Usa creativamente la tecnología: qué nos ofrece la tecnología para hacer cosas que no estábamos haciendo.

ETAPA	OBJETIVOS	ACTIVIDADES	PRODUCTOS A GENERAR
Etapa I: Movilización	Conocer quienes integrarán el equipo de reingeniería por parte del usuario.
Etapa II: Análisis	Confirmar la estrategia de la empresa, es decir, obtener una comprensión clara de cuál es su ventaja competitiva. Hay que obtener una visión global de los procesos clave, de la estructura que los soporta y de los recursos humanos e informáticos.	Identificar la estrategia: tomando las instrucciones de la alta dirección, se analizan las estrategias y planes. Se hacen entrevistas. Conocer los procesos: se los identifica, se realiza el relevamiento global en términos de flujos de trabajo, departamentos, normas y prácticas adm, se analiza el soporte informático de los procesos, se evalúa el perfil de los recursos humanos y los que deben cubrirse y se realizan los mapas de procesos. Evaluar la performance: se analizara la performance de los procesos actuales de acuerdo a la cantidad de entradas y salidas, costo, tiempo, personal participante y calidad.	Mapas de los principales procesos actuales. Sectores y niveles involucrados en los procesos. Performance de los procesos existentes.
Etapa III: Selección	Se determina sobre qué procesos se centrará el esfuerzo de reingeniería.	Identificar las transformaciones claves: se hace una lista de los principales procesos que deben ser diseñados o rediseñados, indicando performance actual y los cambios, con la magnitud conveniente. Seleccionar procesos y metas: se elabora el orden de prioridades para someter a decisión de la alta dirección. Presentación ejecutiva: este paso es un punto de control y revisión por parte de la alta dirección sobre el orden de prioridades elaborado y para obtener la aprobación formal sobre el alcance de la reingeniería.	Lista de procesos seleccionados para el diseño o rediseño.
Etapa IV: Rediseño	Se realizará el diseño o rediseño de los procesos clave del negocio y se definirán los requerimientos en materia de soporte informático y recursos humanos.	Análisis de detalle: se hacen pruebas adicionales para determinar redundancias en actividades y procesos, cuellos de botella existentes en los flujos de trabajo, operaciones ineficaces o ineficientes, soluciones razonables a los problemas en operaciones de negocios y de apoyo, validez y consistencia de las interfases entre procesos y uso pleno de la capacidad tecnológica. Definir procesos alternativos: solución de los problemas antes detectados y diseño de procesos alternativos, simulación de las alternativas de operación para determinar el mejor diseño y elaboración de los mapas de los procesos definitivos. Determinar cambios en la estructura: adecuar la estructura vigente para llevar al máximo el beneficio del nuevo diseño. Obtener la aprobación: los diseños definitivos son sometidos a aprobación de la alta dirección.	Diseño de los procesos, incluye mapas y manuales de procedimientos y normas. Diseño actualizado de la estructura, incluye organigrama y descripciones de cargos. Diseño de las aplicaciones de los sistemas de computación y comunicaciones.
Etapa V: Implementación	Se programará la puesta en marcha de los cambios resultantes de la reingeniería, así como los tiempos y costos estimados.	Elaborar el plan de implementación: estimando tiempos, la implementación de la nueva estructura organizactiva, del nuevo flujo de trabajo, compra de hard y soft, cambios en la planta física, pruebas, entrenamiento de personal. Determinar los costos: incluye costos de sistemas de computación y comunicaciones, adaptación o cambios en la planta y equipos, traslados o incorporación de personal y su capacitación, gastos generales de la implementación.	Plan de implementación. Nuevo proceso en condiciones de operar.

Como conclusión: parte de un enfoque de negocio, donde las actividades deben agregar valor para el cliente no sólo en términos de costos sino también de calidad y servicio. El usuario participa en los equipos de trabajo. Impacta sobre la estructura organizativa ya que modifica o elimina sectores funcionales y niveles de supervisión.