Yanina Roco – Sistemas Administrativos – A distancia (Wasiak)

UNIDAD 1: El enfoque de sistemas

Diferentes aspectos del enfoque de sistemas:

Sistema: conjunto de elementos relacionados, donde los elementos pueden ser objetos, personas o conceptos y también distintas combinaciones entre los tres componentes. La Teoría de Sistemas puede verse como un nuevo paradigma científico. Conceptos básicos o distintivos de esta teoría general de sistemas:

• Interrelación e interdependencia entre los elementos del sistema: los elementos no relacionados no forman parte del sistema.

• Totalidad: enfoca al sistema complejo como una totalidad. No trata de inferir hipótesis o proponer soluciones a partir de una parte del sistema o problema concreto.

• Teleología: es decir, que los sistemas buscan objetivos implícitos y estos objetivos tienden a la supervivencia. Todos los sistemas incluyen componentes que interactúan, y la interacción hace que se alcance alguna meta.

• Existencia de un ciclo: se relación con insumos, procesos y productos. Se refiere a materias primas, mano de obra, dinero e información que ingresan, sufren una transformación dentro de la organización y vuelven a salir en términos de productos, servicios, pagos, remuneraciones, intereses, etc. (explicar "FEEDBACK"). Este ciclo es necesario para el logro de las metas.

• Entropía: los elementos si no se mantienen ordenados, tienden al desorden. Los sistemas tienen la posibilidad de mantener el orden mediante la incorporación de energía. La incorporación de energía: incorporación de información acerca de los resultados de sus actividades que le permite realizar ajustes y correcciones.

• Jerarquía y diferenciación: el término jerarquía implica niveles de sistemas y subsistemas. Un primer nivel sería el de la empresa global y después subsistemas en el segundo nivel, como pueden ser: comercialización, producción, finanzas, administración de personal. O un tercer nivel dentro de esos subsistemas: ventas, servicios a clientes, publicidad, etc. Diferenciación: los subsistemas tienen funciones diferenciadas.

• Regulación o control por retroacción: (retroalimentación) la información acerca de las salidas permite ajustar el comportamiento de la empresa para el logro de los objetivos. El control nos permitirá determinar desvíos en la ejecución y corregirlos.

Una teoría de la organización:

El enfoque de sistemas como una teoría acerca de las organizaciones se refiere a la evolución de los modelos sobre la organización.

• Modelo Mecánico: coincide con el enfoque clásico basado en la división de tareas por especialidades y la estructuración de la organización de acuerdo con principios científicos. Formalización para lograr el control del comportamiento. (TAYLOR, FAYOL, WEBER)

• Modelo Organicista: enfoque sociológico; se comienza a hablar del concepto de equilibrio, introducido por Homans, y que se asemeja al de la teoría del equilibrio de Simons donde la subsistencia de la organización depende del balance de compensaciones y contribuciones. (PARSONS, SIMONS, MAYO, HOMANS)

• Modelo de Sistemas: Según este enfoque las organizaciones son sistemas caracterizados por condiciones de:

• Complejidad: Los primeros niveles de complejidad están referidos a sistemas físico-mecánicos, los 3 niveles siguientes a los sistemas biológicos y sus 3 niveles de mayor complejidad están constituidos por el sistema humano, el sistema social (las organizaciones) y los sistemas trascendentes.

• Artificialidad: es decir que la interacción entre los componentes del sistema (personas, recursos físicos e información) no son relaciones naturales, sino relaciones deliberadamente diseñadas por el hombre.

• Apertura: Esta condición se refiere al intercambio cíclico de energía con el ambiente, a través de la secuencia entradas – procesos – salidas y retroalimentación (cuadro, página 19). Schoderberck establece dos condiciones para caracterizar el ambiente:

  • Que esté constituido por variables no controladas por la organización.

  • Que los factores que constituyen el ambiente sean importantes para la organización.

  • El límite entre la organización y su ambiente está explicado por Katz y Kahn que lo definen como la zona donde el intercambio de energía es más bajo que en el resto del sistema.

• Intencionalidad: la organización funciona en torno de determinados objetivos y sus actividades tienden a la consecución de los mismos. Los objetivos sirven de orientación al comportamiento y la información acerca de su cumplimiento permite un control por retroalimentación que mantiene el funcionamiento del sistema de acuerdo con lo planeado.

UNIDAD 2: “SISTEMAS ADMINISTRATIVOS”

A) CONCEPTO

Concepto: está relacionado con los procesos. Es una red de procedimientos relacionados de acuerdo con un esquema integrado, tendientes al logro de fines (según Lardent).

Una empresa no puede cumplir sus fines sin mercado, producto o capital, pero para que las funciones comerciales, de producción y finanzas puedan llevarse a cabo en forma coordinada y efectiva, será necesario que múltiples actividades administrativas se desarrollen eficazmente y suministren la información necesaria para la toma de decisiones.

El término administrativo es aplicable a toda actividad que requiere de información o que la genera a través de la terminal de una computadora o mediante un formulario, nota o registro. Esto es independiente del sector donde se realiza la actividad. Esas múltiples actividades permitirán que el producto sea elaborado y esté disponible en cantidad y calidad para ser entregado al cliente y de igual manera se necesitarán actividades de cobranzas que permitan contar con los fondos necesarios para pagar los insumos.

El sistema administrativo no puede asegurar por sí solo el éxito de una empresa, pero ésta difícilmente pueda ser exitosa sin él.

Los tipos de actividades que comprende un sistema administrativo típico se encuentran contempladas en los subsistemas, divididos en 3 círculos concéntricos (a) 5 subsistemas: COMPRAS – PAGOS – PRODUCCIÓN – VENTAS - COBRANZAS en la (b) CONTABILIDAD se concentra la INFORMACIÓN OPERATIVA de todos los subsistemas, el sistema de (c) INFORMACIÓN GERENCIAL es la información resumida y sistematizada de acuerdo con los requerimientos de ese nivel.

B) ELEMENTOS

Los elementos que componen un sistema administrativo son: personas, recursos físicos e información.

1. Un conjunto de personas ubicadas en distintos niveles y con distintas funciones y responsabilidades: directivos, gerentes, empleados, obreros, especialistas que se dedicarán a temas comerciales, técnicos, financieros o contables y que además de sus actividades específicas, también deberán captar, procesar, conservar y transmitir información.

2. Un conjunto de recursos físicos: abarca edificios, instalaciones, maquinarias, computadoras, materia prima, herramientas, fondos, etc. La empresa los podrá tener disponibles o en su defecto, incorporarlos del ambiente (a través de proveedores, financistas, etc) y serán procesados por los subsistemas (compras, producción, ventas, pagos y cobranzas, pertenecientes al primer círculo).

3. La información, como elemento administrativo de excelencia, es la “materia prima de la administración”, ya que la carencia de ella hace imposible la toma de decisiones que relacionan a los distintos niveles: directivos, gerenciales y operativos, y el control de las operaciones. Es utilizada por procesadores humanos y tecnológicos.

C) FUNCIONES

Un sistema administrativo es el conjunto integrado de los procedimientos necesarios para concretar en actividades los objetivos de una empresa y además generar la información para el control de los resultados alcanzados. Debe atender simultáneamente a la ejecución de actividades en función de los objetivos (eficacia); al costo de tales actividades (eficiencia); a la seguridad de los bienes y los valores involucrados (control interno); y a las necesidades de información para la toma de decisiones (información gerencial). Debe posibilitar que las operaciones se ejecuten en el tiempo y en la forma planeada para lograr de esa forma las metas establecidas (eficacia).

DRUCKER, en “La Gerencia”, define a la eficacia como “hacer las cosas que se deben hacer” (enfoque de logro de objetivos) y a la eficiencia como “hacer las cosas bien” (enfoque del uso de recursos). No obstante, en la práctica, la definición de un sistema administrativo debe atender al mismo tiempo a:

1. EFICACIA: “Hacer las cosas que se deben hacer”. Un sistema administrativo debe posibilitar que las operaciones se ejecuten en el tiempo y en la forma planeada para lograr las metas. La empresa necesita la provisión de materia prima para el proceso productivo y debe tenerla en determinadas cantidades y plazos. Los sistemas administrativos serán los encargados de especificar los pasos por seguir, las normas que deben cumplirse para asegurar la calidad y la relación entre los procesos. Si se tiene en cuenta el uso de los recursos, se alcanzará la eficiencia. Para alcanzar la eficacia, cumpliendo las metas, éstas deben reunir requisitos: una meta es un objetivo cuantificable, debe definirse en los niveles de decisión correspondientes, deben ser compatibles entre sí e integrarse en orden de preferencia y además, contemplar la relación de la empresa con su medio.

2. EFICIENCIA: “La relación costo – beneficio”. Un sistema será más eficiente que otro cuando pueda ser ejecutado en menor tiempo por requerir menos pasos, contar con métodos más simples o utilizar medios electrónicos, pero en la relación insumo-producto se deberá considerar además del tiempo, el uso de otros recursos como el costo de procesamiento electrónico, del personal, de los formularios, del espacio de archivos, etc. Existen ejemplos en que los pasos, controles, documentos, archivos o registros requeridos hacen incompatible su costo con el beneficio que pretenden generar, y esa es la crítica que se realiza a la burocracia. MINTZBERG dice que en la práctica la eficiencia se asocia con el criterio de lo medible, tangible y demostrable pero que en realidad surge de una ideología que hace prevalecer las metas económicas e ignora aspectos menos tangibles e identificables como la responsabilidad social.

3. CONTROL INTERNO: en el uso profesional se lo asocia con la protección de activos, es decir los valores y bienes involucrados en las operaciones de una empresa, pero desde una visión más amplia, tiene como finalidad prevenir y evitar errores, anomalías o fraudes. El control interno está estrechamente ligado con los sistemas administrativos y atiende simultáneamente a estos objetivos: eficacia de los procedimientos y controles, eficiencia operativa, seguridad de los bienes y valores involucrados y confiabilidad de la información. El control interno depende de la calidad de los sistemas administrativos y de procesamiento de la información. Estos sistemas administrativos deben tener en cuenta: separación de funciones, asignación de responsabilidades, niveles de autorización, recaudos de seguridad sobre bienes y valores, diseño de formularios y archivos, normas para el personal, controles cruzados, registros contables, etc.

4. LOS REQUERIMIENTOS DE LA INFORMACIÓN: una de las características de los sistemas administrativos es la captura de datos sobre las operaciones (a medida que éstas se realizan) para luego procesarlos según los requerimientos de información de los distintos niveles decisorios; de esta forma se va estructurando la pirámide informativa. La información de que se debe disponer es un sistema administrativo debe satisfacer distintos requerimientos. Se debe captar los datos necesarios una sola vez y a través de distintos tipos de procesos obtener las salidas para los distintos fines. Tanto los informes impresos como por pantalla deben ser inteligibles y fácilmente accesibles cualquiera sea su forma. En el caso de la información gerencial en particular, ésta debe ser resumida, esquemática y significativa, considerando: análisis de los desvíos (desfasaje entre los datos reales y los estándares presupuestados explicando las causas), indicadores (miden el comportamiento de las variables con respecto a otras para evaluar la calidad del desempeño o detectar problemas, pudiendo ser: comparativos, evolutivos o combinados).

C) ESTUDIO DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

Cuando crece la organización ya no es suficiente el ajuste mutuo y la supervisión directa, entonces hay que emplear nuevas formas de coordinación como la estandarización y los flujos de trabajo.

a) El rol del analista: los modelos para estandarizar el comportamiento y asegurar el logro de los objetivos son dos: uno más estable que define funciones y responsabilidades (la estructura) y otr más dinámico que se refiere a cómo se realizan las actividades para transformar los recursos en salidas (los procesos). Quien se ocupa de esta tarea es el “analista de la tecnoestructura” y que asume principalmente las funciones de planificación y estandarización administrativa. El analista de sistemas incluye tanto los sistemas donde las operaciones y manejo de información son manuales como aquellos que están automatizados. Se recurrirá a él cuando aparezcan problemas de coordinación en las tareas, faltas de sincronización, disfunciones, demoras en las decisiones, costos administrativos excesivos, información insuficiente, no oportuna, poco fiable, errores o fraudes. La función puede ser desempeñada por un sector especializado o recurrir al asesoramiento externo. Si se opta por encarar internamente el estudio, hay dos alternativas: que la tarea se centre en un sector especializado (Organización y Métodos o Sistemas) y bajo responsabilidad exclusiva de los especialistas, o que se encargue la tarea a un equipo de proyecto integrado por analistas y personal de los sectores usuarios.

b) Perfil requerido: su trabajo requiere esfuerzo intelectual para idear soluciones apropiadas, tenacidad y perseverancia para vencer la resistencia al cambio y también paciencia para ver concretadas sus propuestas. En materia de conocimientos, principios y conceptos generales de Administración; procedimientos y métodos de trabajo; metodología de análisis; diseño de gráficos, diagramas, formularios y archivos; medios electrónicos de procesamiento. En cuanto a las condiciones personales: visión global; predisposición para el cambio, mente abierta; creativo; capacidad analítica para la observación y la interpretación de los hechos, sentido común, predisposición para lo práctico y concreto, perseverancia en la tarea y tenacidad para sobreponerse a dificultades, además de aptitud para las relaciones humanas, capacidad de comunicación y habilidad negociadora para lograr adhesión al proyecto. Actúa como un asesor, que en todo momento realiza preguntas y recopila información en todos los niveles. No da órdenes, sino que asiste, sugiere y recomienda, explicando los motivos y alcances de la tarea.

CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA DE ANÁLISIS

Un método o una metodología es una guía para el razonamiento y, como tal, un recurso para la acción. Una metodología para el estudio de los sistemas administrativos es una descripción lógica y secuencial de pasos para cumplir la tarea y la disposición de técnicas y herramientas utilizables para tal fin. Es importante emplear una metodología de análisis porque permitirá:

Programar el desarrollo del proyecto en términos de tiempo y recursos que se emplearán y disponer de una estimación de su costo.

Organizar y distribuir las tareas del equipo de analistas, indicando los pasos a seguir y los plazos a cumplir.

Coordinar la participación del usuario en el proyecto.

Controlar los tiempos y tareas ejecutadas.

La metodología no constituye en fin en sí mismo, es un elemento que será útil al analista en la medida que lo ayude al logro del objetivo de su tarea. No es suficiente ya que la tarea de análisis necesita también de la estandarización del proceso de trabajo, y de habilidades y destrezas propias de la formación del analista.

A) METODOLOGÍA TRADICIONAL

Se utiliza desde 1970 y ha sido desarrollada preferentemente por Lardent.

Es especialmente indicada para aquellos casos en que el proyecto consiste en ajustar o mejorar un sistema existente y donde los requerimientos están predefinidos, (como el caso del estudio de un sistema en particular o de una parte del mismo). La forma de estructurar el trabajo incluye las siguientes etapas:

ETAPA	OBJETIVOS	ACTIVIDADES	PRODUCTOS A GENERAR
Etapa I: Definición del plan de trabajo	Establecer claramente el objetivo y el alcance de la tarea y a partir de allí el plan de acción.	Estudio preliminar: contactos con el nivel ejecutivo que encargó el trabajo y con los niveles jerárquicos involucrados en el proyecto para lograr acuerdo sobre objetivos y alcances del mandato. Definición del Plan de Trabajo: atendiendo a la minimización del costo del proyecto. La planificación se presenta por medio de diagramas tipo Gantt o CPM.	Proyecto que abarque objetivos, alcances y plan de trabajo.
Etapa II: Relevamiento	Detectar problemas existentes y obtener elementos para el proceso de análisis y diseño, por medio de la búsqueda e investigación de la realidad en materia de sistemas administrativos.	Recopilación de antecedentes: (manuales de organización, cursogramas, normas de control interno, informes operativos y de gestión). Encuestas: son formularios diseñados para obtener mucha información detallada y en breve tiempo. Entrevistas: medio valioso para obtener información clave, especialmente para niveles jerárquicos y de supervisión. Observación directa: es complementaria a las anteriores. El analista toma conocimiento directo de aspectos no relevados en pasos previos, y corrobora y amplia la información obtenida.	Antecedentes generales sobre normas de procedimientos y de control interno. Sistemas administrativos vigentes, formularios y archivos en uso. Soporte informático utilizado.
Etapa III: Análisis	Se analizará la información recopilada en la etapa para evaluar los sistemas administrativos vigentes y elaborar un diagnóstico de la situación observada y de la que se intenta superar mediante mejoras o un nuevo diseño.	Compatibilización de la información: se comparan los datos relevados entre sí integrando los datos obtenidos de distintas personas en un mismo proceso, estableciendo la consistencia de ellos, confirmando los datos y completando la información faltante, y sintetizando la información resultante en forma clara y ordenada. Evaluación técnica: de la congruencia del sistema, disponibilidad de información operativa y gerencial, pertinencia de la intervención de puestos y sectores, cumplimiento de control interno, cantidad y grado de capacitación del personal, adecuación de formularios Elaboración del diagnóstico: manifiesta los problemas que se han detectado en la etapa de análisis y los cambios sugeridos. Se presenta en forma escrita en una reunión se explican alcances.	Diagnóstico. Presentación ejecutiva.
Etapa IV: Diseño	Se elaborará la solución final que se presentará al cliente, es decir los nuevos sistemas administrativos.	Diseño global: delimitar el campo que abarcará el sistema, definiéndolo sintéticamente mediante un esquema de entradas, archivos, procesos, salidas. Presentación del proyecto: a las autoridades para la aprobación del diseño global y la inversión necesaria. Diseño detallado: se realiza a parir del diseño global aprobado y comprende la elaboración de cursogramas o diagramas de flujo del nuevo sistema, la redacción de manuales de procedimiento, el diseño de formularios y archivos y desarrollo de software especializado. Esta etapa termina cuando todos los elementos detallados están a disposición del usuario.	Manuales de procedimiento (con descripciones de los procedimientos, cursogramas y formularios) Software de aplicación para ejecutar los procedimientos.
Etapa V: Implementación	Comprende las actividades necesarias para la puesta en funcionamiento del nuevo sistema en sustitución del anterior.	Programar la implementación: se coordinan las tareas necesarias para disponer de los medios: espacio físico, equipamiento, personal, formularios). Se crea el cronograma usando el diagrama de Gantt o PERT. Entrenamiento de personal: sobre la base de los manuales entregados, se los capacita explicando el contenido y forma de uso. Puesta en marcha: la implementación está completa cuando se realizan las pruebas de funcionamiento y conversión de archivos.	Nuevo sistema en condiciones de operar.

LA PERSPECTIVA DE LA REINGENIERÍA

Es una metodología desarrollada por Hammer y Champy para armonizar los cambios en el mercado, con el fin de ofrecer siempre un valor creciente a los clientes, es decir, reorganizar las tareas de la empresa centrando su atención en el negocio. Es “repensar los fundamentos de los procesos de un negocio y rediseñarlos para obtener una mejor en el rendimiento (costo, calidad y servicio).

Cuatro principios básicos:

• Se enfoca hacia el cliente: productos de mayor calidad, menores costos y mejor servicio. Desecha el enfoque en el puesto.

• Se centra en los procesos: se piensa en los tipos de tareas que se realizan en términos de estados iniciales y finales. En los procesos claves. No se limita a las operaciones, tareas y estructuras, va más allá.

• Rompe con las reglas: desechar las prácticas actuales y empezar de cero. Analizar las actividades de la empresa viendo si hay razones para que existan.

• Usa creativamente la tecnología: qué nos ofrece la tecnología para hacer cosas que no estábamos haciendo.

ETAPA	OBJETIVOS	ACTIVIDADES	PRODUCTOS A GENERAR
Etapa I: Movilización	Conocer quienes integrarán el equipo de reingeniería por parte del usuario.
Etapa II: Análisis	Confirmar la estrategia de la empresa, es decir, obtener una comprensión clara de cuál es su ventaja competitiva. Hay que obtener una visión global de los procesos clave, de la estructura que los soporta y de los recursos humanos e informáticos.	Identificar la estrategia: tomando las instrucciones de la alta dirección, se analizan las estrategias y planes. Se hacen entrevistas. Conocer los procesos: se los identifica, se realiza el relevamiento global en términos de flujos de trabajo, departamentos, normas y prácticas adm, se analiza el soporte informático de los procesos, se evalúa el perfil de los recursos humanos y los que deben cubrirse y se realizan los mapas de procesos. Evaluar la performance: se analizara la performance de los procesos actuales de acuerdo a la cantidad de entradas y salidas, costo, tiempo, personal participante y calidad.	Mapas de los principales procesos actuales. Sectores y niveles involucrados en los procesos. Performance de los procesos existentes.
Etapa III: Selección	Se determina sobre qué procesos se centrará el esfuerzo de reingeniería.	Identificar las transformaciones claves: se hace una lista de los principales procesos que deben ser diseñados o rediseñados, indicando performance actual y los cambios, con la magnitud conveniente. Seleccionar procesos y metas: se elabora el orden de prioridades para someter a decisión de la alta dirección. Presentación ejecutiva: este paso es un punto de control y revisión por parte de la alta dirección sobre el orden de prioridades elaborado y para obtener la aprobación formal sobre el alcance de la reingeniería.	Lista de procesos seleccionados para el diseño o rediseño.
Etapa IV: Rediseño	Se realizará el diseño o rediseño de los procesos clave del negocio y se definirán los requerimientos en materia de soporte informático y recursos humanos.	Análisis de detalle: se hacen pruebas adicionales para determinar redundancias en actividades y procesos, cuellos de botella existentes en los flujos de trabajo, operaciones ineficaces o ineficientes, soluciones razonables a los problemas en operaciones de negocios y de apoyo, validez y consistencia de las interfases entre procesos y uso pleno de la capacidad tecnológica. Definir procesos alternativos: solución de los problemas antes detectados y diseño de procesos alternativos, simulación de las alternativas de operación para determinar el mejor diseño y elaboración de los mapas de los procesos definitivos. Determinar cambios en la estructura: adecuar la estructura vigente para llevar al máximo el beneficio del nuevo diseño. Obtener la aprobación: los diseños definitivos son sometidos a aprobación de la alta dirección.	Diseño de los procesos, incluye mapas y manuales de procedimientos y normas. Diseño actualizado de la estructura, incluye organigrama y descripciones de cargos. Diseño de las aplicaciones de los sistemas de computación y comunicaciones.
Etapa V: Implementación	Se programará la puesta en marcha de los cambios resultantes de la reingeniería, así como los tiempos y costos estimados.	Elaborar el plan de implementación: estimando tiempos, la implementación de la nueva estructura organizactiva, del nuevo flujo de trabajo, compra de hard y soft, cambios en la planta física, pruebas, entrenamiento de personal. Determinar los costos: incluye costos de sistemas de computación y comunicaciones, adaptación o cambios en la planta y equipos, traslados o incorporación de personal y su capacitación, gastos generales de la implementación.	Plan de implementación. Nuevo proceso en condiciones de operar.

Como conclusión: parte de un enfoque de negocio, donde las actividades deben agregar valor para el cliente no sólo en términos de costos sino también de calidad y servicio. El usuario participa en los equipos de trabajo. Impacta sobre la estructura organizativa ya que modifica o elimina sectores funcionales y niveles de supervisión.